Mandar vs liderar

El liderazgo, junto al trabajo en equipo, ha despertado un gran interés en los últimos años. Ríos de tinta han corrido y corren para describir las cualidades de un buen líder. También se ha debatido sobre si se nace líder o se hace.

Desde la psicología se considera que finalmente el liderazgo se da. Podríamos añadir que también se gana. Porque de algún modo, antes hay que demostrar que el grupo puede confiar en el líder. Y es el grupo el que da o quita la confianza y el liderazgo.

Es más: añaden los psicólogos que el liderazgo puede ser rotativo. Dependiendo de la situación que se presente, pasará de una persona a otra. Podríamos decir que es un liderazgo flotante.

Autoritarismo y autoridad: no son lo mismo

Jorge Cuervo, que ha sido directivo en multinacionales, publicó el libro, “Mejor liderar que mandar. Liderarse y liderar para motivar” . Parte de una reflexión según la cual el jefe mandón de hace unas décadas (o no) ya no tiene lugar. Estamos en una época en que mandar no está bien visto.

Si nos vamos a su etimología, mandar viene del latín y está formada por manus (mano) y dare (dar). Parece que significaba algo así como dar en mano o encargar: dar algo a otro en mano para que lo entregase a un tercero.

Pero las palabras evolucionan y también sus connotaciones sociales. Ahora mismo mandar parece imbuida más bien del sentido de un ejercicio autoritarista, de poder y de maltrato que uno ejerce sobre otros. Así que la substituimos (imagino) por liderar, que por ahora parece ir en la línea de encabezar o guiar a un grupo de personas, motivarles y se asume que no va a ser una dirección autoritaria. Probablemente todavía no la hemos llenado de suficiente significado. Pero por ahora es la versión amable de mandar.

Imagino que este boom del liderazgo tiene que ver con que venimos de siglos de despotismo ilustrado o de dictaduras y apenas hace un siglo que empezaron las democracias. En el estado español la democracia tiene apenas 45 años. Si hacemos macrohistoria, podríamos decir que todavía está en su primer día de gestación.

Así que entiendo que estamos intentando aprender cómo gestionar equipos sin ser un acosador, un maltratador o alguien que abusa de su poder. Pero venimos de una historia y unos referentes y por ahora no sabemos cómo se hace eso.

También considero que confundimos autoridad  y autoritarismo . Y no son lo mismo.

Bonita wishlist

Evidentemente, el líder de un proyecto va a dejar su impronta. Dependiendo de su perfil psicológico va a generar un ambiente u otro. Uno generará confianza; en otro va a imperar el miedo o la desconfianza. O la confusión. O lo que sea. Dependerá también de las vicisitudes personales de esa persona.

Sin embargo, este enfoque exclusivo sobre el líder me da a entender que todavía buscamos alguien que nos diga qué tenemos que hacer y cómo.
Recuerdo una jefa que tuve que me decía “Eulalia, si me vienes con un problema, ven también con parte de la solución”.

¿Qué le estamos pidiendo al líder? Bajo el efecto del espejismo americano, parece que debe ser alguien exitoso, más que inteligente brillante, divertido y empático. Debe saber comunicar, motivar y ser persuasivo. Debe de ser suficientemente firme, pero sin pasarse. Debe de tener en cuenta a las personas con las que trabaja, debe ser honesto, transparente, íntegro y coherente. Alguien impoluto.

Le pedimos a ése que nos debe liderar prácticamente que sea maravilloso. Sin aristas, sin malos días o malas épocas, sin equivocaciones ni meteduras de pata. Y además que sepa trabajar bien bajo estrés y presión.

Veo unicornios por todas partes.

Y el resto, ¿dónde quedamos en la ecuación?

Cualquiera que haya estado a la cabeza de un proyecto y un equipo sabe lo difícil que es liderar a ese grupo de personas. Haces un máster en psicología social y humana en poco tiempo.

Tampoco hace falta ser el líder para saber que trabajar con otros es complejo. ¿Quién no ha tenido el típico compañero de trabajo que se escaquea constantemente? ¿O el que sabe hablar y se hace suyas las ideas de otros? ¿O el que se la pasa quejándose de todo, la mayor parte del tiempo?

Cada uno va a trabajar cada día con sus casuísticas personales, sus manías, sus expectativas, sus desilusiones, sus deseos, sus inseguridades y miedos. Probablemente además vamos a trabajar para compañías cuyos valores no compartimos. O tenemos un puesto y unas tareas que nos aburren muchas veces o directamente nos disgustan.

Vaya aparte la panacea que, además, tenemos ahora montada con que tu trabajo tiene que ser la misión de tu vida, aquello que te de sentido y satisfacciones, y te haga sentir completo. Un spoiler: incluso si llegas a hacer aquello que más te motiva, tendrás que hacer tareas que te disgustan o tratar con personas que no te gustan.

También podríamos discutir cómo este tipo de narrativas épicas (misión de tu vida, autorrealizarte, etc.) nos pueden llevar a la autoexplotación: porque nos hacen responsables de todo lo que ocurre; o de lo que no ocurre.  Como si no hubiera un contexto (capitalismo salvaje y tal).

Así que, si no encuentras tu misión en la vida, ese trabajo místerwonderfuliano, es que hay un problema contigo. ¿Y si el problema es -precisamente- la narrativa épica?

Sea como sea, trabajar con personas es complicado. Y me viene el recuerdo del caso de la mujer que acabó suicidándose después de que, según se sospechaba, un compañero de trabajo / exnovio hiciera rular un vídeo suyo sensual. Básicamente le chantajeó: o volvía con él, o difundía el vídeo.

El caso me conmocionó porque me hizo reflexionar sobre cómo de nocivas pueden ser las dinámicas de grupo. Imagina que se viraliza un vídeo tuyo íntimo y a partir de ahí eres objeto de las miradas, los comentarios y las risas de tus compañeros de trabajo. Más allá de cómo gestionó ella el asunto (a pesar de habérsele ofrecido varias opciones y ayuda), según leí, la gente se acercaba hasta su escritorio para ver a “la del vídeo”.

¿Co-liderazgo?

Pero si volvemos al asunto del líder, hay un par de aspectos que me llaman la atención.

Primero esa expectativa del líder: cómo tiene que ser, cómo debe comportarse, qué debe conseguir. Pero casi nunca hablamos de cómo tienen que ser, cómo deben comportarse o qué deben conseguir el resto de miembros del equipo. ¿Qué hay de las responsabilidades del resto de integrantes del grupo?

Las Españas es un buen ejemplo. En general tenemos esa tendencia a hacer de analistas de todo aquello que no funciona para luego quejarnos y protestar. Pero como decía mi exjefa: si me vienes con un problema, venme con parte de la solución. No nos veo tan puestos en generar propuestas de cambio y llevarlas a cabo. La queja es fácil. Luchar por cambios, no.

El líder me tiene que motivar. ¿Qué hay de la automotivación? Bueno, no sé cómo ha sido para ti, pero en mi caso lo que he tenido han sido personas que me han inspirado. También he visto que quizás aquel o aquella que para mi eran inspiradores no lo eran para otros. Gustos y colores. Sea como sea, al final, lo que he aprendido es que la motivación es otra de esas invenciones épicas y, muy especialmente, que nadie me la va a dar. Nadie me va a hacer el trabajo sucio. En muchos casos la motivación, como la inspiración, me pilla trabajando. Y a veces trabajo sin motivación y esto es lo que hay.

El otro aspecto que me asombra (y me da miedo) es esa búsqueda de un líder fuerte. Un alguien, otro, que nos saque del atolladero. Que llegue y encuentre las maneras eficaces de resolver lo que sea. Como si fuera un hada madrina con una varita mágica. Esto precisamente me suena más a autoritarismo. ¿No estábamos en sociedades democráticas?

De nuevo, ¿y el resto dónde quedamos?

Sobre el autor/a

Lia París

Antropóloga, docente, project manager y mucho más.

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